COMO A LENTIDÃO DOS TRIBUNAIS PREJUDICA A LIBERDADE DEMOCRÁTICA

Todos sabemos como os tribunais são lentos e como os diferentes processos (bem mais mediáticos que o meu) levam tempo até à sua resolução, que visivelmente não está dependente da complexidade que envolvem, mas sim da lentidão da máquina judicial.

Disso mesmo é exemplo o processo que apresentei no Tribunal Administrativo e Fiscal de Coimbra em 24 de Setembro de 2008, a requerer a suspensão de eficácia da deliberação de não prorrogação da minha requisição de serviço enquanto Director de Serviço de Reabilitação e ainda da intimação recebida, impedindo-me de continuar a exercer funções a partir de 1 de Outubro de 2008.

Em tempo útil apresentei no mesmo Tribunal o Processo de impugnação de acto administrativo relativo à deliberação de 23 de Junho de 2008 a que se reportou a Providência Cautelar.

Decidiu então (30/9/2009) o Conselho de Administração do Centro de Medicina de Reabilitação do Centro CA-CMRRC), criar obstáculos à concretização das consequências da providência cautelar por mim interposta, alegando:

“que o diferimento da execução, nos termos formulados pelo requerente da providência Dr. Fernando Lopes de Oliveira Loureiro Martins, seria gravemente prejudicial para o interesse público. “ pelo que “notifique-se, ...., de que, a partir de tal notificação deve cessar todas as suas actividades neste CMRRC, até decisão a proferir naquele processo.”

Em relação a este facto o Tribunal Administrativo e Fiscal de Coimbra pronunciou-se em 4 de Novembro de 2008 do modo seguinte:

“Ou seja, resulta que foram tomadas medidas no sentido de impedir o exercício de funções no Centro Rovisco Pais, fazendo-as cessar e executando o acto suspendendo.”

“Ora, não se encontrando fundamento razoável para julgar que a imediata suspensão de eficácia do acto suspendendo causa grave prejuízo para o interesse público, julgo indevidos os actos de execução da deliberação do Conselho de Administração do Centro de Medicina de Reabilitação da Região Centro – Rovisco Pais de 23 de Junho de 2008 que tenham ocorrido desde a citação da entidade demandada até à notificação da presente decisão.”

E acrescentou o Juiz:

“Tendo em conta a natureza das questões colocadas, ponderando que, compulsados os autos se afigura que o Tribunal dispõe de todos os elementos necessários à prolação de decisão definitiva sobre o presente litígio, considerando ainda a vantagem traduzida na emissão célere de sentença que resolva, de forma definitiva, o presente caso, notifique as partes para, em cinco dias, se pronunciarem sobre a eventual antecipação do juízo sobre a causa principal, nos termos do artigo 121º do CPTA.”

Em relação à Providência Cautelar o Tribunal Administrativo e Fiscal de Coimbra pronunciou-se em 20 de Novembro de 2008 do modo seguinte:

“Pelo exposto, julgo verificado o requisito previsto na alínea a) do nº 1 do artigo 120º do CPTA, determinando a intimação da entidade requerida a abster-se, por força do acto suspendendo, de impedir o requerente de continuar a exercer as funções de Director do serviço de Reabilitação no Centro de Medicina de Reabilitação da Região Centro – Rovisco Pais, até prolação da sentença no processo principal ou o termo da requisição e comissão de serviço, consoante a situação que se verifique em primeiro lugar.”

O CA-CMRRC decidiu contestar esta decisão, recorrendo da sentença atrás referida, para o Tribunal Central do Norte que, para minha surpresa que sou leigo em Direito, se pronunciou em 5 de Março de 2009 do modo seguinte:

“ Nestes termos acordam em :

-       Conceder provimento ao recurso jurisdicional e revogar a decisão recorrida.

-       Julgar improcedente o pedido de suspensão de eficácia.

-       Custas ....”

-        

Deste modo fui forçado a interromper funções no Centro de Medicina de Reabilitação da Região Centro (CMRRC) regressando ao Centro Hospitalar de Coimbra.

Apesar de todas os atropelos cometidos, a aplicação da lei tarda, favorecendo os prevaricadores que assim continuam aparentemente impávidos e serenos, apesar das intervenções da Inspecção Geral de Actividades em Saúde, dos pareceres do juristas da ARS, das participações ao Ministério da Saúde. Continua em vigor a lei do mais forte, continua a vingar a prepotência, mas eu continuo a acreditar que justiça será feita (não estou a falar dos tribunais).

Este balanço não podia deixar de ser feito e eu não podia deixar acabar o ano sem me recordar deste capítulo da minha vida profissional, nem da perseguição que me foi movida desde 23 de Junho de 2008, assim como também não podia esquecer o fabuloso conjunto de profissionais com quem trabalhei no Centro de Medicina de Reabilitação do Centro a quem agradeço a colaboração que me quiseram dar.

A ausência de notícias sobre o Centro (neste blog) não significa que eu tenha deixado de acompanhar a sua evolução. Significa apenas que não há nada de relevante na actividade entretanto desenvolvida que mereça algum comentário meu.

Este CA recebeu (há 2 anos) um número importante de projectos encaminhados, e nesta data, conseguiram fazer funcionar um ecógrafo e um Rx elementar; não conseguiram concretizar o sistema de transporte de doentes, não conseguiram concretizar o projecto de “free paper”, não conseguiram implementar a oficina de próteses e ortóteses nem o projecto de Reabilitação Profissional....

Mas afinal que fizeram?

Transformaram a hospitalização num processo industrial de encher chouriços (explorando os internos que estão a tentar fazer aquilo de deveriam estar a aprender), e transformaram o ambulatório numa grande policlínica multiplicando a lista de espera (para assim facturar consultas).

É este o Centro que anunciava ser em breve um referência internacional? Presunção e água benta cada um toma a que quer. Até quando vão inchar estes sapos?

QUE DEPARTAMENTAÇÃO NO CHC?

A organização tradicional dos Serviços de Acção Médica nos hospitais portugueses baseou-se numa estrutura hierárquica fundada essencialmente nos méritos e na qualificação profissional dos médicos das áreas de diferenciação respectiva.
Tendo como suporte a legislação da carreiras, construiu-se uma estrutura organizacional tendo como unidades os Serviços, que ao longo dos tempos se foram subdividindo e diferenciado, dando satisfação à evolução tecnológica e às necessidades crescentes de conhecimento e de técnicas de intervenção específicas.
Esta diferenciação crescente conduziu à instalação de serviços de Especialidade e dentro destes, a áreas de sub-especialidade progressivamente mais restritas no seu campo de acção. O risco da perda de noção da globalidade da problemática da saúde e da doença, foi sendo compensado pela continuidade de grandes especialidades aglutinadoras.
Esta evolução criou nichos de mercado consumidores de recursos financeiros relacionados com os custos da tecnologia instalada, com a diferenciação crescente dos profissionais e com as necessidades crescentes  de profissionais com formações diversas.
A problemática da gestão destes recursos criou a necessidade de tornar mais flexíveis os mecanismos administrativos de compras e de contratação de serviços. Nasceram os Hospitais SA, visando dar às estruturas hospitalares a flexibilidade administrativa que tanta falta fazia para fazer face às novas realidades das organizações. De SAs passámos a EPEs retirando o pendente negocial que estas estruturas aparentavam ter. Esta nova denominação corresponde melhor à realidade:
. Proporciona mecanismos flexíveis de gestão dos recursos;
. Continua  a garantir a segurança que é uma prerrogativa do  Estado.

Com esta mudança, considerando a escassez crescente dos recursos, surgiram novos modelos organizacionais da Gestão do trabalho dos Serviços de Acção Médica, visando rentabilizar os recursos instalados.
A crescente preocupação com uma prática médica menos fragmentada nas especialidades e sub-especialidades, tentando proporcionar um tratamento integral, veio de encontro às necessidades da gestão.
Um dos modelos preconizados para ultrapassar aquelas dificuldades, foi a associação em Departamentos de serviços que tinham alguma afinidade na sua intervenção, com vista à produção de serviços de igual qualidade (de preferência superior) a custos inferiores.
No entanto, no CHC, nem sempre este modelo atingiu os pressupostos de base. Criaram-se Departamentos que não acrescentaram qualquer mais valia à produção: a associação dos Serviços não permitiu obter resultados superiores à soma dos mesmos quando apreciados individualmente.

Este é um tema que agora é objecto de conversa nos corredores do hospital. Os objectivos definidos pela gestão, para satisfazer a procura e para consolidar a área de intervenção técnica do CHC, podem condicionar diferentes modelos e composições dos Departamentos.
A interacção entre os Departamentos Cirúrgico, Bloco Operatório e Anestesia são cruciais no desempenho da produção cirúrgica do CHC. A correcta imputação de custos e de proveitos entre os diferentes intervenientes, bem como a existência de Direcções de Departamento cooperantes podem conduzir aquela área ao sucesso desejado.
O Departamento da Medicina e Especialidades Médicas acrescenta algo à soma dos Serviços que o integraram? Ou acrescenta-lhe apenas os custos relativos à nova estrutura funcional?
Vai este CA manter a estrutura organizacional que herdou, ou vamos poder fazer uma reflexão sobre a adequação dos actuais Departamentos às novas realidade?

É tempo de fazermos uma gestão construtiva dos conflitos e de utilizarmos as energias mobilizáveis, para podermos sair do horizonte cinzento do qual o CHC nunca emergiu verdadeiramente.

EQUILIBRAR CONTAS NUM HOSPITAL EPE SEM DESNATAR??

Há um largo consenso sobre aquilo que não queremos para o CHC. Falta agora construir um consenso sobre o caminho a seguir, alinhar os interesses pessoais, dos grupos, de áreas de intervenção, de orientações políticas para trabalharmos em equipa e manter o espírito que permitirá ao CHC crescer e continuar a ser um parceiro incontornável da saúde na Região Centro do país.
Muita coisa nos separa individualmente, mas o cimento institucional dá-me a esperança de que vamos encontrar a via que assegura a continuidade do CHC com a dignidade que merece.

Este novo CA do CHC sabe que vai ter observadores interessados e críticos que podem ser um parceiro em defesa da instituição, da qualidade do trabalho realizado e da saúde da população que nos é referenciada.

Os resultados financeiros negativos acumulados ao longo dos últimos anos não são apenas o resultado de uma má gerência. São também consequência de uma política de bolha que insistiu em produzir actos independentemente da sua adequação, da sua indicação clínica, da sua adequação ao ciclo terapêutico e mesmo de uma relação preço-custo inaceitáveis.

Aceitando que os critérios subjacentes à contabilidade analítica (que consta dos documentos públicos do CA do CHC) há indicadores absolutamente inaceitáveis e que merecem uma reflexão colectiva.

São aqueles indicadores que justificam a necessidade do reconhecimento do CA na ARS e no próprio Ministério. Ao CA não vai bastar gerir os recursos internamente, vai ser preciso defender a causa do SNS sem por em risco a prestação de cuidados, nem a viabilidade financeira da instituição.

Podemos pegar nalguns exemplos retirados do documento "Contabilidade analítica 2008 e tendências de evolução para 2009":
- Como é possível continuar a produzir "hospital de dia" financiado a 368 euros com custos de produção próximos dos 2000 euros?
- Como se pode ter um financiamento de GDHs que, nalguns casos, não cobrem o custo de produção (por margens muito grandes)?
- Foi um erro estratégico propor a criação de hospitais de dia sabendo que, por esta via, o financiamento não cobria os custos?
- Como é possível continuar a promover o aumento de produção de consultas externas que têm custos de produção claramente acima do valor financiado. Neste caso podemos questionar a pertinência destas consultas, considerando que existem alternativas loco-regionais e que muitas consultas correspondem de facto a uma multiplicação desnecessária (em termos de produto saúde) das mesmas para cumprir a contractualização.

É claro que a verba de convergência poderia cobrir as diferenças; no entanto o aumento da produção de actos com balanço financeiro negativo faz crescer mais os custos. Não haverá (no conjunto dos Hospitais portugueses) conhecimento acumulado suficiente para basearmos o financiamento institucional com base nos custos reais de produção?
Ou interessa à tutela implementar uma actividade clínica hospitalar que promove a desnatação e a consequente saída dos utentes do sistema? Não se pode continuar transferir para as administrações o ónus da escolha entre a prestação de cuidados de saúde necessários à população e a viabilização financeira da instituição.

Sempre pensei que a causa das pessoas de bem que participam neste blogue, é a defesa de uma instituição que continua a manter viva a chama da sua polémica continuidade.

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO EM REGIME DE GESTÃO?

O Presidente do CA do Centro Hospitalar de Coimbra terminou o seu mandato, prorrogado até final de Setembro, o que transformou o actual CA num órgão de transição até à tomada de posse do novo CA. Como tal deixou de ter legitimidade para actuar em representação do CHC para além das funções mera gestão corrente.
Este facto é difícil de entender pelas pessoas que até ao fim se agarraram à bóia de salvação que, eventualmente, lhe permitiria manter um mandato igual ao que tinham exercido até à data.

Não conscientes de que os tempos mudaram e que o seu mandato já era, vem a Directora Clínica questionar profissionais da casa por um delito de opinião. Sim, delito de opinião em 2009, no Portugal democrático. 
Profissionais responsáveis, permitiram-se lembrar à Sra. Ministra da Saúde que no CHC se vivia um vazio de poder. Haverá situação mais desgastante para os quadros de uma instituição que a ausência de liderança e a consequente ausência de rumo?
Numa atitude desesperada de agarrar o poder que lhe resta com as duas mãos, de respirar a última lufada de ar com sabor a poder, de eventualmente ainda conseguir desgraçar mais alguém antes de deixar o poder, veio a actual Directora Clínica exigir explicações sobre a opinião expressa por alguns profissionais da instituição à Sra Ministra.
Conforme-se Sra. Directora Clínica pois amanhã estará no meio do seus pares e só espero que possa encará-los olhos nos olhos.

NOVA PRESIDENTE DO CA DO CHC

CENTRO DE CIRURGIA DE AMBULATÓRIO DO CHC

A leitura do Plano de Actividades 2009 leva-nos a pensar na ligeireza com que se fazem planos de acção e na fragilidade da sua argumentação e justificação.

Estou a referir-me à convicção com que se anunciou o projecto e se iniciou a construção do Centro de Cirurgia de Ambulatório. Não é dada qualquer explicação qualificada quanto às infra-estruturas, quanto aos recursos humanos nem quanto à aplicação do dinheiro; uma vez escrito no Plano Estratégico não é preciso dizer mais nada.

Procedeu-se assim a um investimento de dois milhões de euros acrescidos de quase 50 mil euros do respectivo projecto, sem se explicitar a necessidade daquele Centro, nem a razão pela qual acontece. Quando sabemos que o actual bloco operatório é recente, que tem salas dedicadas ao Serviço de Urgência e que para além disso tem uma utilização que se aproxima dos 60%, ficamos sem saber quais foram os pressupostos de gestão que aconselharam um investimento de retorno duvidoso (ou pelo menos não explicitado). É um facto que a cirurgia de ambulatório está na moda, que é economicamente mais vantajosa, que é socialmente mais ajustada à nossa realidade. A todas estas vantagens acresce a interessante rentabilização dos recursos instalados e do capital humano disponível (na situação actual poderia funcionar como um produto de linha branca quando comparado com um processo produtivo industrial).

Muitas dúvidas ficam quanto à opção de investimento numa actividade marginal à linha de actividade hospitalar, sem um estudo económico adequado (numa instituição que acumulou défices de exploração nos dois últimos exercícios).
Saberão eles dizer qual é o tempo previsível para o retorno do investimento? Qual é a margem financeira que este "negócio" vai libertar (incluindo naturalmente a amortização do equipamento)? Qual é a margem unitária e qual é o número necessário de cirurgias para garantir o pagamento dos custos de financiamento? Temos contractualização suficiente para assegurar, pelo menos, o equilíbrio entre custos e proveitos?

A ausência de resposta a estas dúvidas é tanto mais grave quando temos consciência de que o actual bloco poderia ser melhor utilizado, sem perder a produção cirúrgica mais qualificada (mais bem paga). Sabemos que esta utilização acrescida poderia gerar dificuldades na gestão logística dos utentes que precisariam de espaço para o pré e o pós operatório; no entanto o custo deste espaços seria consideravelmente inferior ao de um novo Centro de Cirurgia de Ambulatório.

Para além da questão das infra-estruturas falta falar dos recursos humanos. Não tenho a certeza de que os cirurgiões estejam entusiasmados com a cirurgia de ambulatório. Sabemos que a resistência à mudança é habitual, no entanto também se sabe que os técnicos mais qualificados "obedecem" melhor às atitudes pedagógicas que às atitudes autoritárias. Por isso é que há lideranças e há chefias (o que não é a mesma coisa) a mim parece-me que em todo este processo tem havido pouca liderança.

A unanimidade não existe mas é possível conciliar interesses de diferentes grupos profissionais, com diferentes motivações (financeiras, formativas, intelectuais, de investigação) para o fim comum que é a saúde da população que servimos.

ALGUNS MANDAMENTOS DO TRABALHO DE EQUIPA

Qual é a semelhança entre uma equipa de Rugby e o trabalho numa grande instituição?

1 - Os vencedores fazem um trabalho colectivo, sintonizado e sincronizado;

2 - Os vencidos perdem individual e colectivamente;

3 - Nem sempre todos os jogadores estão de acordo quanto à táctica, mas sincronizam a estratégia;

4 - Só vence quem concretiza;

5 - As distracções ou alheamentos da evolução do jogo pagam-se caros;

6 - As diferenças individuais alavancam o trabalho colectivo;

7 - Os erros individuais podem ser recuperados pela qualidade do jogo colectivo;

8 - Será que todos os jogadores da mesma equipa se adoram??

Claro que não e isso não os impede de jogarem juntos para a vitória. Esta é a essência do trabalho em equipa (ou parte dela).

QUE C.A. PARA O CENTRO HOSPITALAR DE COIMBRA

Esta questão foi colocada por um dos comentadores da notícia sobre o Centro Hospitalar de Coimbra.

Foi bom constatar que há vozes que também querem ser ouvidas sobre este assunto e, sobretudo, que ainda há quem se interesse pelo futuro da instituição, qualquer que seja o seu estatuto. O silêncio estava a tornar-se ensurdecedor.

Se a nossa opinião vale alguma coisa quanto às pessoas que podem vir a gerir o CHC e quanto ao que este pode vir a ser, aqui ficam algumas dicas.

Quem deve presidir ao CA?

1 - Penso que a Presidência de um Médico será o garante de que o nosso negócio continua a ser a prestação de cuidados de saúde; esperemos que esse médico não se esqueça de que a SAÚDE que queremos vender, se faz com os profissionais e não contra eles;

2 - Penso que deve ser alguém que conheça o passado da instituição e que esteja mentalmente disponível para reflectir sobre o seu futuro;

3 - É indispensável ter credibilidade interna e reconhecimento externo;

Que desafios vai ter que enfrentar?

1 - Encontrar um caminho para equilibrar as contas e assegurar a sustentabilidade financeira da instituição;

2 - Conquistar a coesão interna, sempre prejudicada pelos arquétipos da "independência do Pediátrico" e pela hipotética volatilização da MBB;

3 - Conquistar "de facto" o lugar que pensamos ter na geografia da saúde nacional, eliminando antigas dúvidas sobre a coexistência com o nosso vizinho HUC;

Que preço vamos ter de pagar?

Provavelmente vamos ter de ganhar consciência:

- de que provavelmente o nosso lugar não é aquele que imaginámos;

- de que estamos a viver acima das nossas posses reais (insistir na tecnologia consumidora de recursos não passa de vaidade pessoal - os produtos estrela da análise SWAT), conforme se constata pelos relatórios de exploração de 2007 e 2008;

- de que precisamos de garantir o funcionamento da linha de produção que assegura a subsistência financeira da instituição (as vacas leiteiras da análise SWAT);

- de que temos de escolher entre continuar a liderar pela qualidade ou de querer liderar pela quantidade (a qualidade não é forçosamente a vanguarda nem a tecnologia).

Mas há verdades que ninguém nos tira:

- Esta instituição tem consciência e é muito difícil calar as vozes da consciência, conforme a história tem demonstrado;

- Temos técnicos qualificados para produzir trabalho de qualidade.

Para esta difícil tarefa será indispensável um cartão qualquer, que não seja o de funcionário do CHC?

QUO VADIS CENTRO HOSPITALAR DE COIMBRA

Sou médico no CHC desde 1989 e estive ausente (em serviço) durante dois anos. Regressei em Março de 2009 e senti que havia mudanças (que não qualifico).

Reiniciei as minhas funções clínicas e fui observando a instituição por dentro.

Recentemente assistimos a alguma agitação com o fim do mandato do Presidente do Conselho de Administração, esperando dias melhores para todos (instituição, trabalhadores e utentes). Assistimos depois à publicação despudorada nos jornais locais, de artigos de auto-promoção do trabalho efectuado pela anterior CA. A acreditar naquilo que se leu diríamos que o CHC era o céu na terra. Se aquele mandato foi tão bom, que necessidade havia de procurar a glória nos jornais? Será porque mais ninguém lhe reconheceu o trabalho realizado? As obras falam habitualmente por si, sem necessidade de alarido como aquele que vimos. No entanto o referido alarido teve a vantagem de fazer analisar os documentos internos produzidos por aquele CA, a realidade vivida e as consequências de tudo isto na vida da instituição, na expectativa de um futuro melhor.

Começando pelo fim, custa-me a perceber como é possível alguém vangloriar-se de ter deixado uma instituição com um passivo acumulado nos últimos dois anos de cerca de 15 milhões de euros. Aquilo que normalmente seria um processo de gestão danosa, assume-se agora com um acto de boa gestão.

Vejamos como aqui chegaram aqueles senhores e senhoras.

Quando em 2006 publicaram o plano estratégico 2006-2010 nele incluiram aquilo que já estava em execução, nada tendo pois de estratégico (ou então alguém me vai explicar qual o significado de Plano Estratégico); estamos a falar da reinstalação do Serviço de Neurologia, do Serviço de Urgência, do projecto (já em curso à data) da requalificação do Sector das Consultas Externas, na instalação do PACS...

Aquilo que era de facto estratégico continua por executar ou até deixou da fazer parte da estratégia da instituição, como é o caso do "Investimento na criação de uma unidade de convalescença/hotel para doentes" ou do "Investimento na construção e apetrechamento de um novo edifício destinado a instalar as unidade de internamento do hospital e a área logística do CHC".

Mas todo este processo é a consequência lógica de um vício inicial na elaboração do Plano Estratégico, que foi a análise SWAT então efectuada. Assim colocámos o bisturi do cirurgião nas mãos do homicida.

Vendo o que se escreveu naquela análise SWAT:
- O envelhecimento da população foi classificado na análise externa como uma ameaça, quando deveria ter sido valorizado como uma oportunidade de negócio;

- A mudança de estatuto jurídico foi encarada como uma oportunidade, quando ela representava apenas a disponibilização de um novo instrumento de trabalho e não oportunidades reais para o negócio;

- Quanto à análise interna continuaram a exacerbar a importância da equipa de gestão como se a sua motivação, fosse o elan fundamental para a equipas de trabalho; esqueceram-se que é necesária uma linha de produção também motivada (acima de tduo);

- Foi também referido como ponto forte a existência de "serviços de excelência..." criando um apartheid institucional como se fosse mais importante a colocação de um implante coclear do que a execução de um boa cirurgia por hérnia inguinal; confunde-se tecnologia com excelência na prestação de serviços (o que é de facto um dos pontos fortes da instituição), confunde-se procedimento com o processo;

- Não foi aqui referida nos pontos fortes, a elevada qualidade técnica e o humanismo dos serviços prestados à população pela maioria dos técnicos nas restantes áreas (que por acaso constituem os sectores de negócio de maior facturação institucional e que maior credibilidade conquistaram nos seus clientes);

- Nos pontos fortes a aproveitar, insistiu-se na equipa de gestão, nos ditos serviços de excelência, na modernidade de alguns serviços, como se estes fossem de facto as áreas de trabalho responsáveis pela produção de mais valias capazes de assegurar a sobrevivância financeira da insituição;

- Como pontos fracos foram referidos problemas das instalações, problemas organizacionais e a falta uma política de qualidade (apesar disso havia serviços de excelência!!);

- Para além da implementação da cirurgia de ambulatório só se propunham mudanças organizacionais (cujo resultado está à vista).

Em resumo, da leitura desta análise não se conclui qual é o negócio da instituição, quais são as vacas leiteiras, quais são as estrelas e quais são os cães (se existem) Qual poderá ser o nosso negócio na perspectiva do desenvolvimento sustentado da instituição. Qual é mais valia desta instituição no contexto das unidades de saúde da área geográfica em que se insere?

O resultado de uma análise SWAT com pressupostos errados é um diagnóstico e uma terapêutica errados.

Aquele CA viveu como uma família feudal: com custos não suportados pela sua capacidade de produção e a sonhar em continuar a endividar-se. Os cortes foram efectuados em equipamentos básicos necessários para assegurar o trabalho normal: faltam computadores e impressoras nos serviços para promover o processo digital, entre outros. No entanto há o sonho de criar novas áreas de produção (consumidoras de recursos) sem garantir o funcionamento daquelas que são o normal sustento financeiro institucional.

Continuamos a exibir os aneis quando é preciso começar a pensar em colocá-los no prego para salvar os dedos, antes de ficar sem dedos nem aneis.

Ne Relatório de 2008 eram apontadas como políticas de desenvolvimento para 2009:

"Construção e apetrechamento do centro de cirurgia do ambulatório, prevendo-se a sua entrada em funcionamento em 2010;"
" Elaboração de projecto e apresentação de candidatura para a criação de uma unidade orgânica de audição e fala, que se pretende constitua um cent ro de elevada diferenciação, conforme estabelecido em sede de Plano Estratégico. De notar que o serviço de ORL efectua 91% dos implantes cocleares realizados nos hospitais do SNS;"
"Criação de um centro de procriação medicamente assistida, condicionado à aprovação da tutela."
Alguém faz descer este senhores à terra e lhes pergunta como é que pensavam manter a produção que assegura o financiamento da instituição, como pensavam pagar o défice acumulado em 2007 e 2008 e ainda se propunham investir em negócios de risco? Alguém continua no país das maravilhas e não se chama Alice.

A aceitar a proposta do Ex-Presidente do CA de continuidade da equipa que o acompanhou é caso para perguntar "QUO VADIS CHC?".

GESTÃO TERRORISTA ... DOS RECURSOS HUMANOS

Os suicídios entre os quadros da France Telecom colocam na ordem do dia o novo paradigma da Gestão dos Recursos Humanos.

Poderíamos pensar que esta realidade é bem distinta da que vivemos em Portugal e daquela que vivem os recursos humanos dos hospitais portugueses. No entanto a leitura atenta da reportagem da Visão, e a analogia que fazemos de imediato com a realidade vivida diariamente nas nossas instituições hospitalares, deveria fazer-nos pensar, enquanto é tempo.

O novo regime de gestão hospitalar das EPE (que transbordou para os SPA) veio expor os hospitais às leis da concorrência, pondo em causa a cultura do serviço público.

O culto da máxima rentabilidade sacrifica os recurso humanos hospitalares, também aqui o elo mais fraco da cadeia.

O ambiente de medo vivido nas instituições hospitalares é claramente traduzido nas descrições do texto em anexo.

Seria de esperar ver Directores e ex Directores (encostados pela tutela para colocarem nos seus lugares paus mandados manietáveis) de serviços hospitalares questionarem a sua própria saúde mental?

Da teoria da conspiração passamos rapidamente à psicopatologia. Perante a inércia da comunidade hospitalar (intimidada) resta o refúgio na esperança de mudança ou na expectativa da reforma. Nunca vimos tantos profissionais qualificados em idade produtiva, deixarem a actividade hospitalar, com prejuízo claro para a instituições (embora as administrações aplaudam porque vão substituir estes recurso do topo da carreira por outros mais baratos, mais submisso e até mais produtivos (?)).

É tempo de parar esta sangria do sistema e de fazer uma gestão hospitalar baseada na lógica clínica e não numa lógica exclusivamente financeira.

É tempo de esperança, é tempo de mudança.

CONSULTAS E TRATAMENTO DE MFR NOS HOSPITAIS PORTUGUESES

A rentabilização dos recursos instalados nos Hospitais portugueses (quer sejam do Sector Público Administrativo quer sejam Entidades Públicas Empresariais) tem gerado ou agravado atitudes e comportamentos considerados aceitáveis e recomendados no plano da produção, mas com efeitos perversos na qualidade dos cuidados, na adequação temporal e até no custo dos mesmos.

Refiro-me às consultas externas hospitalares em geral e no caso concreto da área da Medicina Física e Reabilitação.

Como é do conhecimento público, os actos técnicos de Medicina Física e Reabilitação são da responsabilidade de um Médico Fisiatra e, como tal, são assumidos pelos sistemas de saúde desde que prescritos por um Médico Fisiatra. Este facto tem como pressuposto o princípio da responsabilidade médica diferenciada a todos os actos de intervenção praticados em doentes com fins terapêuticos.

A reflexão que hoje quero partilhar prende-se apenas com as consultas externas efectuadas em meio hospitalar, com as suas consequências no tratamento dos doentes e nas finanças públicas.

Podemos utilizar um exemplo hipotético (baseado em situações concretas vividas na prática clínica), de um doente que é hospitalizado num dos hospitais centrais para tratamento de uma situação aguda, que vem a necessitar de cuidados de MFR no regresso à área da residência.

O mesmo doente, para ter acesso àqueles cuidados, vai usufruir de uma consulta de MFR ainda no Hospital Central, sendo de seguida enviada informação ao respectivo Médico Assistente ou ao Hospital de referência da área da residência. Neste momento acontece o registo de uma primeira consulta que apenas tem consequências organizacionais (envio do doente para a área onde poderá ser tratado). Saltando a consulta do Médico Assistente, vamos então poder encontrar o doente a aceder a uma consulta de MFR do Hospital de referência da área da sua residência, ocorrendo a efectivação de mais uma primeira consulta. Alguns doentes terão a sorte de encontrar vaga (ou de residir na proximidade do Hospital referido) podendo iniciar tratamento no mesmo, terminando aqui o seu percurso, tendo sido efectuadas 2 primeiras consultas para iniciar um tratamento de MFR. Esta não é no entanto a situação mais frequente; não tendo vaga para ser tratado ou vivendo mais perto de um outro hospital com área de ambulatório de MFR, o mesmo doente vai ser encaminhado para mais uma consulta (primeira) no referido hospital que, se também não tiver disponibilidade de tratamento imediato, o coloca em lista de espera ou então “despeja” para as entidades convencionadas. Até aqui houve 3 consultas e várias prescrições, nenhuma concretizada.

As consequências deste procedimento são evidentes para os doentes, mas são mais obscuras para o sistema. Constata-se aqui uma multiplicação do número de consultas, com consequências financeiras para o Hospital (positivas) e para o pagador (multiplicação de actos a pagar para o mesmo fim), sem consequências para o estado de saúde do doente. Mais grave ainda é a conivência dos estabelecimentos hospitalares que utilizam este sistema multiplicativo de consultas, sem se preocuparem com o resultado prático das mesmas no estado de saúde dos doentes.

Aqui junta-se outra perversidade do sistema: os tratamentos de MFR em regime ambulatório não são objecto de negociação em sede de Contrato Programa dos hospitais, pelo que não têm financiamento próprio. Por esta razão, entram nas obrigações institucionais sem contrapartida financeira, razão pela qual nenhum hospital se preocupa em assegurar as consequências da consulta: tratamento ambulatório de MFR em tempo útil.

Em consequência deste sistema, os doentes vêem diferido o início da sua terapêutica de MFR, várias estruturas facturam primeiras consultas (137,08 euros) sem a consequente intervenção terapêutica e poucas instituições se preocupam em proporcionar o tratamento atempado de MFR.

Na ausência de resposta hospitalar o doente vai entrar na via sacra da procura de uma unidade privada (eventualmente convencionada) que dê resposta à sua situação clínica. Mas esta última situação merece ser apreciada de modo individual, pela sua complexidade e perversidade.

Neste contexto, a rentabilização dos recursos hospitalares baseia-se no volume, independentemente da adequação, da prossecução do objectivo terapêutico e mesmo do resultado final. A tentativa de liderança pelo preço, independentemente de sabermos que o produto final da produção hospitalar é qualidade de saúde, é evidente. A liderança pela qualidade continua a ser um desiderato de alguns serviços (nichos de mercado) que rapidamente vão ficar fora de moda e que serão esmagados pela máquina dos “gestores de topo” que confundem serviços de saúde com linhas de produção. Confunde-se frequentemente diferenciação com qualidade e quantidade com rentabilização dos recursos instalados.

A euforia dos “gestores de topo” dos mercados financeiros (que conduziu à actual crise financeira) vive-se, à sua dimensão, nos hospitais públicos portugueses: só contam os números, quaisquer que sejam as suas consequências para os utentes. Mas quando a crise (de valores) chegar ao sector da saúde muito mal terá sido feito, muitos doentes terão sofrido em vão e muitos euros terão sido desperdiçados.

TUTELAS REGIONAIS - PARA QUE SERVEM E QUEM SERVEM

As Administrações Regionais de Saúde viram a amplitude das sua funções ampliada há mais de 10 anos. Deixando o âmbito Distrital poderíamos encarar as ARS como verdadeiros assessores estratégicos do Ministério da Saúde.

Esta dimensão regional permitiria melhor adequar as políticas de saúde às necessidades e existências em cada Distrito, de modo a racionalizar a utilização dos recursos existentes e racionalizar os investimentos (quer em equipamentos quer em recursos humanos).

No entanto, estas funções exigiriam das Administrações conhecimentos técnicos acima da média ou capacidade de intervenção política real. Não temos tido sorte com os "cinzentões anónimos" que temos tido naquelas funções (salvo raras e honrosas excepções).

As Administrações têm funcionado como executores de colocações políticas directamente na linha de orientação partidária loco-regional, servindo então de plataforma de colocação dos restantes boys.

Podemos aceitar como boa a necessidade de confiança política nesta entidade regional que garanta a prossecução da política do Governo para o Sector. O que se torna preocupante é esta correia de transmissão que só funciona para as nomeações esquecendo a vertente da "responsabilidade" política, porque esta de facto não existe. Acaba-se o mandato, nova viagem, nova corrida, novas caras e o cenário repete-se.

A Reforma prometida começou sistematicamente por baixo (quer na saúde, quer na educação). Não seria mais eficaz se ela tivesse antes uma via descendente, começando pelos responsáveis, que assim teriam mais moral para impor a referida reforma descendo a cadeia hierárquica? Dar o exemplo é mais difícil, no entanto é mais produtivo.

BOYS, BOYS, BOYS

35 anos depois do 25 de Abril mantém-se o princípio das nomeações por proximidade (qualquer que ela seja). Aquilo que prometemos mudar (como geração) no status da época, é aquilo com que sonha esta geração (envelhecida): fazer os mesmo que criticámos aos outros no passado. Os vícios são os mesmos apenas mudaram os protagonistas e temos uma alternância de capatazes.

Há a proximidade política, a proximidade financeira, a proximidade sexual a proximidade de interesses, enfim tudo o que possa constituir moeda de troca para ser utilizada mais tarde.

Aproxima-se um período em que as mudanças nos CA hospitalares vão mudar por razões diversas: fim de mandato, amizades/inimizades pessoais, confiança/desconfiança política, libertação de um tacho para outro boy....

Nesta perspectiva os candidatos começam a perfilar-se e alinhar-se na partida. Alguns colocam-se em bicos de pés, outros sobem para bancos para aumentar a sua visibilidade.

Não deixa de ser curioso como a ausência de responsabilização real pelos resultados dos mandatos, cria estas filas de espera de incompetentes. Alguns comportam-se como verdadeiros monarcas e gostariam de transmitir aos seus herdeiros (morais) as funções que libertam.

Enquanto às direcções intermédias (Directores de Serviço) é exigido um Plano de Acção, aos Conselhos de Administração só é exigida fidelidade pessoal a pessoas, não a princípios ou a ética ou a programas estratégicos. Nem sequer precisam de assumir um compromisso de governança: basta-lhes aceitar o mandato que lhes é entregue cegamente e sem regulação.

Exija-se responsabilização financeira e penal pelo exercício do mandato e a apresentação de um plano de acção (objectivo e exequível) e vejamos quanto ficam em bicos de pés (os cursos de gestão para profissionais de saúde serviram apenas para financiar instituições de ensino superior e para escoar verbas comunitárias?).

Depois da caça ao tacho nas autárquicas começa a caça ao tacho na Administração Pública. Na comemoração da implantação da República pergunta-se se algo mudou de facto ou se mudámos apenas de protagonistas, mas a lógica é a mesma ... ou pior.

SAÚDE A CUSTOS CONTROLADOS É POSSÍVEL?

A Medicina, tal como outros sectores da actividade pública (Justiça, Ensino) tem uma relevância económica e financeira que não devemos omitir, qualquer que seja a linha de orientação política a seguir.

O problema das questões financeiras ligadas à saúde surge apenas quando elas se sobrepõem às questões técnicas e condicionam a prestação de cuidados de saúde. E este condicionamento tem vindo a acontecer, no sentido negativo, com a mudança progressiva dos regimes de financiamento e de gestão dos hospitais.

No regime dos SPA o financiamento era efectuado por dotação global e implicitamente geria-se para chegar ao fim do ano com um défice baixo (às vezes), sendo a produção menos importante quanto à quantidade, com a preocupação permanente da qualidade. Havia uma lógica de que, se querem mais actos, criem mais estruturas e contrate-se mais gente.

Com a mudança do paradigma de financiamento todos os hospitais vão a reboque do financiamento pela produção, criando uma verdadeira cultura da Medicina por números e pela quantidade dos actos: há que justificar os orçamentos e contabilizar os actos clínicos à peça. Quanto mais actos se produzirem, mais valor acrescentado para a instituição, maior o reconhecimento dos operários médicos (e outros). A falta de sistemas de regulação e de controlo da qualidade deixou este instrumento entregue nas mãos de falsos gestores. Cortou-se nos custos de modo cego e tenta aumentar-se a produção de modo cego também.

À racionalidade no controlo de custos deveria ter que se associar a racionalidade no aumento da produção, isto é aumentar a produção de actos que se traduzam de facto em melhoria de cuidados para a população.

Infelizmente não é isto que temos observado:

1 - Desqualificaram-se serviços trocando mão de obra qualificada, por mão de obra mais barata e menos qualificada;

2- Aumentou-se a produção de consultas, sem consequências concretas para a saúde das pessoas (gerando consultas desnecessárias, duplicadas ou mesmo triplicadas apenas para fazer número);

3 - Este aumento artificial do número de consultas gera uma aumento de custos de transporte (desnecessários) que se reflectem na economia individual ou mesmo no Orçamento Geral de Estado;

4 - O mesmo se pode dizer da indução do consumo de meios complementares de diagnóstico e terapêutica que agora são estimulados de modo anárquico, para aumentar artificialmente a produção.

Mas houve vantagens claras na área cirúrgica, uma vez que a existência de listas de espera revelava uma necessidade clara de cuidados na população. Falta saber como funciona a regulação, aqui mais da qualidade dos actos e das suas consequências, do que na indicação clínica. A promiscuidade entre os profissionais que colocam a indicação e que podem ser os beneficiários (financeiros) pela sua produção, coloca problemas éticos delicados a levar em consideração.

Parece então que esta lógica gestionária tem vantagem nas áreas cirúrgicas (por muito ignorante, nenhum doente se deixa operar sem esperar um resultado concreto no seu estado de saúde).

Na área do ambulatório (consulta externa, hospitais de dia, laboratórios, radiologia, fisioterapia...) o resultado é perverso uma vez que se observa a produção de um grande número de actos técnicos esvaziados de consequências práticas na saúde das populações. Se bem não faz mal também não, parece ser a lógica do sistema; uns facturam, outros têm uma sensação (errada) de estar a cuidar da saúde, outros ocupam (inutilmente) os seus dias de reforma e todos pagamos para que este sistema funcione sem benefícios reais no estado de saúde das populações (veja-se o exemplo do aumento o número de consultas no CMRRC).

A MONTANHA PARIU UM RATO

Finalmente, quase dois anos depois de terem iniciado funções, realizou-se uma cerimónia formal de apresentação do Desporto Adaptado no CMRRC (que já funciona também há cerca de 2 anos). No entanto há algo de estranho nesta cerimónia: no momento em que todas as formalidades são alvo de presença de entidades de tutela (campanha eleitoral assim o exige), neste caso ninguém compareceu. Da ARS não esteve ninguém (representativo da hierarquia) e o Secretário de Estado do Desporto também se escusou à última hora. Estão assim tão mal cotados pela tutela, que nem em período de campanha eleitoral conseguem ter o seu apoio directo? Já ninguém se quer associar à obra deste CA (exactamente porque ela foi escassa e trapalhona)?

Estaremos a ser injustos?

Um pequeno balanço ajudar-nos-á a responder a esta questão.

O ALERT continua não operacional e interrompido (até Janeiro?), apesar de ter sido formalmente anunciado e publicitado no Diário AS BEIRAS (e de já estar a custar uma pipa de massa dos contribuintes).

O sistema de mobilidade interna para os doentes continua a não estar ainda instalado.

Aumentaram o número de consultas externas, de modo a incrementar a facturação, triplicando o número de utentes que colocam em lista de espera para tratamento ambulatório.

Aumentaram o número de doentes hospitalizados transformando um processo de intervenção holística numa fábrica de encher chouriços. Será por isso que os doentes das seguradoras estão a recorrer aos serviços do CMR do Sul (S. Brás de Alportel)?

Alguém que tivesse de facto bom senso já teria voltado ao lugar de origem, enquanto alguém com vergonha da triste figura que está a fazer, pintaria a cara de preto.

E é assim que uma instituição fundamental para estruturar os cuidados de Reabilitação na Região Centro vê uma vez mais o seu futuro adiado (ou posto em causa).

Se este é o padrão que se prometeu, para implementar a qualidade deste Centro de modo a fazer dele uma referência europeia (???) (quiçá mundial), então há muito mais ignorantes no processo, do que alguma vez se imaginou. É o líder espiritual que está equivocado ou não estão a implementar as suas orientações? Aposto no primeiro, porque constato que alguns iluminados da MFR pensam que a qualidade resulta dos equipamentos que se compram e não da qualificação (e da qualidade) dos recursos humanos disponíveis.

INFORMATIZAÇÃO DO PROCESSO CLÍNICO

A informatização do processo clínico é um novo desiderato das Administrações Hospitalares. As suas vantagens teóricas são variadas que vão desde a redução do espaço de arquivo, à prevenção do erro médico, à melhor interacção entre os diferentes sectores profissionais, à melhor organização do processo na óptica da gestão logística e da facturação/administração.

Ainda no tempo do anterior CA iniciaram-se contactos com empresas fornecedoras de sistemas de informatização do processo clínico. Isto quer dizer que o processo da apreciação das alternativas estava feito e alguma apreciação dos conteúdos tinha sido começada. Este CA entrou em funções e assumiu este projecto, entregou a sua análise a um assessor da área de informática e elaborou mais uma candidatura (ou mais uma adenda a uma candidatura) que lhe permitiu comprar mais computadores (este centro deve ter mais computadores por médico que muitos hospitais centrais do país) todos financiados pelos programas comunitários (este hospital tão pequeno tem assessores e informatização que ultrapassam largamente aquilo que seria de esperar para a dimensão de produção que tem).

Eu fico espantado quando vejo um Serviço de Medicina Interna de um Hospital Central que tem 5 computadores para os médicos de um Serviço de cerca de 40 camas, quando as 40 camas do CMRRC têm em funcionamento mais do dobro dos computadores, fora os que estão inactivos por falta de utilizador).

Mais grave que isto é que os referidos computadores foram adquiridos ao abrigo do projecto de informatização do processo clínico, que continua sem funcionar quase 2 anos depois deste CA ter dado continuidade ao projecto. E o dinheiro vai saindo da conta do CMRRC e do bolso dos contribuintes. Há quem afirme que já lá vai mais de um milhão de euros!!

Haverá alguém para pôr cobro a esta rebaldaria em que ninguém é responsável por nada? A Inspecção Geral de Actividades em Saúde não tem mãos a medir e as suas investigações tardam.

Também podemos questionar porque não funciona o ALERT no CMRRC. Com consultores do calibre que nós conhecemos (os adjuntos do CMRRC são uma mais valia para qualquer um, em especial para o ALERT - presunção e água benta cada qual toma a que quer, o que é difícil é mirar-se ao espelho de manhã e não ter a resposta esperada) continuamos sem perceber onde estão os engulhos. Ou tudo não passa de uma estratégia para se continuar a pagar cada vez mais por um serviço que não existe? Será? Mais alguém factura (por baixo da mesa) com esta inércia?

Poderíamos continuar a falar do transporte interno de doentes, da falta de clarificação ao Tribunal de Contas sobre a origem do dinheiro para os cuidados continuados, mas depois faltava-nos o espaço para os comentários cada vez mais interessantes, vindos de dentro da instituição.

O CACIQUISMO

O caciquismo foi uma postura em moda da parte daqueles que tentavam ser líderes no tempo da outra senhora. Alguns caciques conseguiram mandar, e poucos conseguiram de ser líderes. Depois do 25 de Abril alguns dos caciques (disfarçados) conseguiram manter a sua marcha triunfal perante a falta de cultura de alguns que confundiam caciquismo com liderança; gerou-se uma atitude seguidista e submissa, politicamente muito correcta, mas sem iniciativa nem capacidade de concretização (pãezinhos sem sal).
Os anos passaram, alguns ainda não aprenderam a diferença e continuam a submeter-se às ordens dos senhores caciques (que não sabem encontrar uma saída à Figo - na mó de cima, com dignidade e respeitado por todos -).
Infelizmente os anos não perdoam e trazem-nos todas as prendas que se vão angariando ao longo da vida (umas mereciads, outras nem tanto).
Em Março de 2008 o actual Provedor foi hospitalizado no CHC para tratamento de uma fractura do fémur esquerdo. Como é habitual, foi tratado com todas as mordomias e foi ele próprio que impôs a data da alta, por transferência para o Centro de Medicina de Reabilitação do Centro. Sobre esta questão fui contactado pelo então Presidente, para aceitar a dita transferência na quinta feira dia 27 de Março de 2008 (eu estava de férias fora do país). Clinicamente parecia-me um disparate aceitar um doente num pós operatório recente, idoso, com factores de risco conhecidos. Embora estivesse de acordo comigo, o Presidente não foi capaz de exercer a sua autoridade e submeteu-se à vontade do cacique.
Pouco importava saber se esta era a melhor solução para o utente, se havia condições objectivas para o receber ou mesmo se havia alguém mais necessitado das camas que ele iria ocupar!

Este foi um epidódio fundamental na submissão deste CA, que não sabendo o que fazer, andou ao sabor do vento e navegou sempre com o vento dominante. Assim foi dominado e hoje não tem vontade própria, não faz nada sózinho, mas também não quer fazer. Nem sequer é capaz de executar as obras que herdou do anterior CA!!!

COR POLÍTICA?.... PARA QUÊ?

A questão dos Boys e das cores políticas é engraçada e por vezes caricata.

A rentrée proporciona-nos reflexões e recordações mais ou menos engraçadas (ou ridículas). Ainda não tenho idade para pensar em escrever memórias mas tenho algumas recordações engraçadas para partilhar.

Em Julho de 2006 fui contactado por um amigo, que tinha sido contactado por uma amiga, para saber se eu estava disponível para falar com o Presidente do Conselho de Administração do Centro de Medicina de Reabilitação da Região Centro ! Curioso disse que sim uma vez que não tenho quaisquer pruridos em falar com quem quer que seja. Não tenho, nem nunca tive, barreiras desta natureza.

Eu já sabia que tinha havido contactos com todos os Fisiatras da Região e que este encontro era a procura desesperada duma solução para salvar aquele CA das embrulhada em que estava metido (sem mais Fisiatras, cativos da Dra. Arminda com que tinham entrado em conflito aberto).

O encontro foi preparado, num local recatado da cidade de Coimbra, de modo a evitar encontros inoportunos e a exposição dos diferentes participantes. Tomar um café no Bar do Hotel D. Luís, foi a proposta contando com a minha presença, do Sr. Presidente, da Sra. Enfermeira Directora e do Sr. Vogal.

Feito o ponto da situação e apresentada a proposta o Sr. Presidente teve que se afastar para atender o telemóvel . Muito oportunamente, recebi neste momento a informação mais importante da reunião (???). Confessou-me a Sra. Enfermeira que, nós os três presentes, éramos da mesma cor, o que, considerando a idade do Sr. Presidente constituía um prenuncio e uma sugestão velada de que (eventualmente) poderíamos partilhar mais do que aquilo que se estava ali a propor. Supostamente esta afirmação permitiria tornar mais aliciante a proposta que me estava a ser feita.

O vogal tentou disfarçar este comentário para evitar o ridículo que se sentiu e eu não fui capaz de responder porque nunca tinha observado em directo uma tentativas de facada política em directo e ao vivo (supondo que de facto, qualquer cor política me motivava para um lugar técnico).

Este é um exemplo concreto na primeira pessoa, que confirma alguns dos comentários que aqui apareceram revelando a natureza promíscua das relações contratuais daquelas pessoas que dirigiram o Centro (e cuja continuidade está assegurada).

O HOMEM E O BURRO

Uma das características que mais incomoda na nossa comunidade é exactamente a falta de definições que suportem a tomada de decisões. Daqui resulta que ninguém sabe se é melhor ir em cima do burro, ao lado do burro ou mesmo levar o burro às costas.

E esta característica resulta do facto de que toda a gente sabe de tudo: direito, medicina , política, informática .... Com tanto perito só não entendo porque não temos um país com mais investigação tecnológica, mais industrializado, mais inovador ... etc.

Pois bem porque em muitos casos toda a gente tem muita garganta e vai a reboque do tocador de flauta que encanta tudo, sobretudo os ratos.

Contrariamente ao comentário feito sobre o tema anterior, eu até reconheço os meus erros e até posso falar de tudo. Preciso apenas que provem que errei e que mantenham capacidade de diálogo para falar dos assuntos.

Pois uma das razões que levou o CMFRRC a chegar ao que chegou é que toda a gente manda palpites e toda a gente pensa saber o que se deve fazer num Centro de Reabilitação. Abriu camas para tratar os doentes submetidos a cirurgia para enxerto de células da mucosa olfactiva e interrompeu aquela actividade, sem nos explicar porquê. Iniciou um Programa de reintegração Profissional de Deficientes que morreu à nascença (no entanto foi notícia de jornal). Integrou a Associação para a Reabilitação Cardíaca (que propôs efectuar no Centro e nada se viu). Propôs abrir uma oficina de próteses e nada se vê. Propôs-se criar uma área de Desporto para Deficientes e limitou-se a criar um tacho à margem do Centro, para os amigos do basquetebol. Propôs-se a criação de uma Unidade de crânio-encefálicos que ainda ninguém sabe o que significa de facto. Avançou-se com uma projecto de Unidade de Cuidados Continuados com especificidades não fundamentadas.

Enfim, cada cabeça sua sentença, pelo que levando em consideração a falta de um plano estratégico ou de um Plano Director da Instituição, continua a navegar-se à vista, a maior parte do tempo nem se chega a navegar, está-se verdadeiramente à deriva (como é o caso presente).

Foi também esta indefinição que levou à implementação da Fisioterapia intensiva, como se um Centro de Reabilitação fosse apenas um Centro de Fisioterapia.

Continuo a ser Médico e continuo a ser Docente Universitário e pauto a minha actividade por princípios cartesianos (para o bem e para o mal). Quando alguém, recorrendo a estes princípios, evidenciar que a fisioterapia intensiva é o melhor procedimento para implementar num Centro de Reabilitação digno desse nome, para bem dos doentes, estarei pronto a defender a sua aplicação. No entanto enquanto a evidência for aquela que se importa de Cuba, não estou disposto a implementar o modelo num Hospital Público (pago por todos nós).

Já não vivemos na década 50 (como em Cuba) e o tempo das vacas gordas também já passou. Não é tolerável que se continue a avançar com projectos e com investimentos liderados por quem nada percebe do assunto (mas que pensa e assume que basta bom senso - que se o tivessem iam para casa plantar batatas).

Sobre este como sobre outros assuntos estou sempre disposto a falar, até porque ninguém é dono da verdade e sempre podemos aprender uns com os outros. Não estou aqui a catequisar ninguém, mas tenho convicções baseadas nas evidências dos que me precederam.

O problema é a falta de abertura para dialogar sobre estes e outros assuntos, das pessoas que são donas de verdade.

BALANÇO DE RESISITIR

Há momentos em que é preciso fazer balanços e repensar o futuro. Daí, um balanço do "RESISTIR" que quero partilhar com que me lê.

Quais as consequências da existência deste Blogue desde o início de Abril?

A título pessoal sinto-me satisfeito com a possibilidade de comunicar e partilhar a minha visão da realidade e sobre ela expressar livremente (quase) a minha opinião. Só este facto permite-me dormir tranquilo e poupar dinheiro com uma eventual psicoterapia para controlar a ansiedade e o stress da vida profissional.

Para além deste enorme benefício que é a minha sanidade mental, há a vantagem para a colectividade que resulta dos conteúdos do blogue e das denúncias que eu (e outros) vamos fazendo das realidades que conhecemos, preocupantes na óptica da justiça, do respeito mútuo e do respeito pelo dinheiro dos contribuintes. Este aspecto é agora mais relevante com o aparecimento de denúncias novas e diferentes das que tenho vindo a fazer. A participação neste blogue de pessoas que são ou foram trabalhadores da instituição e que podem ajudar a desmascarar o que por lá acontece ou aconteceu é um apoio à minha luta e um sinal de que há um mau estar na instituição, que não pode continuar a ser ignorado.

A reacção do CA à existência deste blogue veio reforçar o interesse do mesmo. Enquanto o Provedor assumia perante todos que era um leitor regular, o Presidente do CA fingia desconhecer a sua existência. E digo fingia porque alguém teve que dar instruções internas para bloquear o seu acesso através do servidor da instituição. Este erro estratégico mostra a fragilidade daquela instância de poder: bloqueando o acesso admitem publicamente que o conhecem e em seguida, nada contestam do seu conteúdo. Como diz o povo "quem cala consente" eles vão aprovando tacitamente as ilações que uns e outros tiram da leitura destes textos. Refira-se a decepção do Provedor que agora tem de encontrar outros mecanismos para conhecer as notícias que aqui se publicam.

Quanto à vida na instituição também algumas correcções, como a remuneração das permanências dos clínicos gerais, que abandonou os critérios desajustados que tinha.

Fica-me um amargo de boca: algumas situações irregulares ou ilegais não foram corrigidas. Resta-me a satisfação de que a justiça tarda mas vem tal como as decisões da Inspecção Geral de Actividades em Saúde.

Ficou assim claro que não basta publicar uma artigo nas Beiras para dizer que o sistema de transporte de doentes existe, quando neste blogue se denuncia que não funciona. Não adianta falar do ALERT quando se denuncia neste blogue o flop que ele constitui (registos de actos técnicos que demoram mais a executar que os próprios actos??) e extrapolar que alguém está a lucrar com tudo isto. Que adianta publicitar a abertura do Concurso para os cuidados continuados quando aqui se denunciam as suas irregularidades e a incapacidade de iniciar os trabalhos nos tempos mais próximos.

Em resumo, OS SEGREDOS que era possível esconder nos períodos de maior obscurantismo, são hoje do domínio público e acabam por ser colocados a nu.

A transparência da actuação da Administrações passou a ser, depois do Watergate, uma necessidade. Esta é a minha comparticipação para ajudar aqueles que ainda escondem tudo o que fazem (como aprenderam no tempo da outra senhora). Será timidez, falta de confiança ou é mesmo maldade?

E VIVO TACHO

Têm entrado alguns comentários que, para além das questões pessoais, se referem à situação da instituição no contexto global do país em que vivemos (já agora chamo a atenção par uma visita aos comentários que vão aparecendo, vindos de pessoal da instituição que começa a manifestar-se).

Se algumas responsabilidades podem ser assacadas individualmente há em todo este processo uma co-responsabilização da tutela que não pode nem deve ser ignorada.

A tutela próxima (ARS) e a tutela mais longínqua têm-se envolvido na existência e na vida do Centro, apenas quando há obra para inaugurar ou algum Boy para colocar. Neste particular não há políticos menos culpados que outros, uma vez que o Pavilhão 7 foi inaugurado por um Ministro do PSD, enquanto os outros foram inaugurados por Ministros do PS.

Tirando estas visitas esporádicas nunca ninguém mais se envolveu na vida da instituição. Deste facto resultou uma tomada de posição no terreno (por parte de quem sabemos) que transformou aquela quinta numa coutada privada para Corleones, Damas de Ferro ou Cruellas de Ville.

A ganância de mudar de Comissão Instaladora para Conselho de Administração retirou alguma da flexibilidade que a primeira tinha. A incapacidade actual de transformar o SPA em EPE mantem o constrangimento na admissão dos recursos. Daqui resulta a grande dificuldade deste Centro em fixar recursos qualificados que não funcionem como mercenários.

Qualquer que seja a Administração que venha a substituir a actual, a sua tarefa não será fácil. Está montada uma tal teia que não é fácil de desmontar sem um grande apoio da tutela e sem um grande espírito de missão.

BALANÇO DE MEIO MANDATO

O CA do CMRRC já cumpriu metade do mandato e já fez publicidade de muito trabalho. Fez publicar o anúncio do início de funções do sistema de transporte de doentes, a abertura do concurso para adjudicação da Unidade de Cuidados Continuados e o início de actividade do Hospital sem papel.

Qualquer destas actividades acima referidas foram preparadas pelo anterior Conselho de Administração, cujo trabalho se propuseram continuar. Dezanove meses depois ainda nada está em funcionamento. A este rol de inércia junta-se a incapacidade de por em funcionamento o equipamento já instalado nomeadamente a radiologia, a ecografia, a electrofisiologia. O prometido crescimento qualitativo também tarda a chegar.

A qualificação do quadro médico também não se visualiza no horizonte próximo.

Aliás o que se visualiza é a saída próxima do actual adjunto do Director Clínico, cujo destacamento (não renovável) está prestes a terminar. Como vão dar continuidade? Porque não abrem concursos públicos, como se faz nos Hospitais que não estão cativos de mão de obra vinculada (aos caprichos dos CA)? Ou vão agora nomeá-lo Director Clínico? Esta é de facto a única via para assegurar a sua continuidade, caso o actual Director Clínico queira abdicar de mais um título e o adjunto queira abdicar de ter o melhor de dois mundos (apenas compatível com um CA que teima em não cumprir a legislação em vigor no que respeita ao regime de incompatibilidades).

O QUE É E PARA QUE SERVE O PROVEDOR???

Satisfazendo a curiosidade expressa num dos comentários recebidos no site, devo lembrar que todo os comentários e críticas que aparecem neste blogue são extensivos ao antigo Presidente do CA, uma vez que ele não tem o poder na mão, mas tem a mão no poder.

Isto porque o actual CA não foi capaz de cortar o cordão umbilical, pelo que o PADRINHO e a DAMA DE FERRO continuam a mandar, como faziam antes. 

Todo o perfil de intervenção e modus faciendi tem o cunho de uma raposa matreira, apenas prejudicado pela falta de habilidade dos executores.

Apesar desta falta de habilidade ainda conseguiram fazer aprovar um regulamento interno que já havia sido devolvido pelo Secretário de Estado da Saúde; apesar de não ter sofrido qualquer alteração foi em seguida aprovado. Assim, foi possível manter no Centro o Ex-presidente do CA, como Provedor, para poder proteger o actual CA com um telefonema sempre útil para algum dos muitos "amigos" a quem se pode cobrar uma dívida antiga.

MALMEQUER, BEM ME QUER ...

Nesta altura ninguém mais quis assumir as dificuldades da situação...

Entretanto tornou-se apetecível, mesmo para quem recusara o desafio dois anos antes.

Em português chama-se a isto dor de cotovelo ou... inveja.

Se assim não é, expliquem-se.

Depois de terem vedado o acesso a este blogue no CMRRC, ninguém mais acredita que a Administração desconhece o seu conteúdo.

A VISÃO .... E O MISTÉRIO

A revista VISÃO publicou no seu último número uma notícia intitulada " O mistério do Blogue bloqueado".

Mas, mais ridículo do que vedar o acesso a este blogue, foram as respostas dadas pelo Presidente do CA à VISÃO.

A acreditar nas respostas dadas, o acesso ao blogue nos computadores do CMRRC foi vedado à margem do CA; afinal quem manda na instituição?

Como diz o jurista no texto, a atitude até podia ser defensável e não ofender a lei. É verdade que eu não quero "recorrer aos tribunais" por este assunto.

Quero apenas mostrar a todos aquilo que eu tenho afirmado: a falta de ética nos procedimentos e forma pouco transparente (só?) de gerir uma instituição do SNS.

Afinal onde está o bom senso e a vontade de fazer cumprir a lei (que o levou a cancelar (supostamente) o Concurso para contratação dos fisioterapeutas)?

MANDA QUEM PODE...

As justificações que dei às críticas que me foram efectuadas, foram dadas por escrito ao CA a quem pedi que me justificasse por escrito a referida decisão.

Limitaram-se a responder com consta em anexo: "deliberação deste órgão de gestão..."

REAGE QUEM DEVE

A decisão do CA carece no entanto da execução de um conjunto de formalidades que transformem uma mera reunião num acto deliberativo, nomeadamente "a correspondente fundamentação, de facto e de direito".

Por lapso ou por ignorância esta fundamentação não me foi dada a conhecer (apesar do pedido em conformidade), nem tampouco foi efectuada acta do respectivo acto.

Pasme-se, uma deliberação desta natureza não foi objecto de uma Acta do CA.

ACTO ADMINISTRATIVO INEXISTENTE?

Para mim que sou médico, a definição de acto inexistente é algo difícil de entender.

No entanto, o facto de não terem sido satisfeitos os pressupostos de um Acto Administrativo vem transformar a "suposta deliberação" do CA do CMRRC "numa mera informação que lhe foi veiculada, não contendo quaisquer dos elementos referidos no artigo 123º do CPA ...".

Apesar deste facto me ser favorável, não deixo de lamentar o que dele transparece: que credibilidade pode merecer um conjunto de pessoas que comete tanta gafe ??

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO? PARA QUÊ?

É curioso constatar como o Observatório Português de Saúde conclui que no Sector Público persiste falta de planeamento estratégico, quando afinal este planeamento é uma das principais funções da tutela.

É curioso, mas não é surpreendente, porque afinal alguns dos nomeados para órgãos executivos, não têm de elaborar qualquer planeamento da actividade a desenvolver, nem antes nem durante o referido mandato.

Senão vejamos o exemplo concreto apresentado no texto seguinte.