Há um largo consenso sobre aquilo que não queremos para o CHC. Falta agora construir um consenso sobre o caminho a seguir, alinhar os interesses pessoais, dos grupos, de áreas de intervenção, de orientações políticas para trabalharmos em equipa e manter o espírito que permitirá ao CHC crescer e continuar a ser um parceiro incontornável da saúde na Região Centro do país.
Muita coisa nos separa individualmente, mas o cimento institucional dá-me a esperança de que vamos encontrar a via que assegura a continuidade do CHC com a dignidade que merece.
Este novo CA do CHC sabe que vai ter observadores interessados e críticos que podem ser um parceiro em defesa da instituição, da qualidade do trabalho realizado e da saúde da população que nos é referenciada.
Os resultados financeiros negativos acumulados ao longo dos últimos anos não são apenas o resultado de uma má gerência. São também consequência de uma política de bolha que insistiu em produzir actos independentemente da sua adequação, da sua indicação clínica, da sua adequação ao ciclo terapêutico e mesmo de uma relação preço-custo inaceitáveis.
Aceitando que os critérios subjacentes à contabilidade analítica (que consta dos documentos públicos do CA do CHC) há indicadores absolutamente inaceitáveis e que merecem uma reflexão colectiva.
São aqueles indicadores que justificam a necessidade do reconhecimento do CA na ARS e no próprio Ministério. Ao CA não vai bastar gerir os recursos internamente, vai ser preciso defender a causa do SNS sem por em risco a prestação de cuidados, nem a viabilidade financeira da instituição.
Podemos pegar nalguns exemplos retirados do documento "Contabilidade analítica 2008 e tendências de evolução para 2009":
- Como é possível continuar a produzir "hospital de dia" financiado a 368 euros com custos de produção próximos dos 2000 euros?
- Como se pode ter um financiamento de GDHs que, nalguns casos, não cobrem o custo de produção (por margens muito grandes)?
- Foi um erro estratégico propor a criação de hospitais de dia sabendo que, por esta via, o financiamento não cobria os custos?
- Como é possível continuar a promover o aumento de produção de consultas externas que têm custos de produção claramente acima do valor financiado. Neste caso podemos questionar a pertinência destas consultas, considerando que existem alternativas loco-regionais e que muitas consultas correspondem de facto a uma multiplicação desnecessária (em termos de produto saúde) das mesmas para cumprir a contractualização.
É claro que a verba de convergência poderia cobrir as diferenças; no entanto o aumento da produção de actos com balanço financeiro negativo faz crescer mais os custos. Não haverá (no conjunto dos Hospitais portugueses) conhecimento acumulado suficiente para basearmos o financiamento institucional com base nos custos reais de produção?
Ou interessa à tutela implementar uma actividade clínica hospitalar que promove a desnatação e a consequente saída dos utentes do sistema? Não se pode continuar transferir para as administrações o ónus da escolha entre a prestação de cuidados de saúde necessários à população e a viabilização financeira da instituição.
Sempre pensei que a causa das pessoas de bem que participam neste blogue, é a defesa de uma instituição que continua a manter viva a chama da sua polémica continuidade.
sexta-feira, 20 de novembro de 2009
terça-feira, 17 de novembro de 2009
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO EM REGIME DE GESTÃO?
O Presidente do CA do Centro Hospitalar de Coimbra terminou o seu mandato, prorrogado até final de Setembro, o que transformou o actual CA num órgão de transição até à tomada de posse do novo CA. Como tal deixou de ter legitimidade para actuar em representação do CHC para além das funções mera gestão corrente.
Este facto é difícil de entender pelas pessoas que até ao fim se agarraram à bóia de salvação que, eventualmente, lhe permitiria manter um mandato igual ao que tinham exercido até à data.
Não conscientes de que os tempos mudaram e que o seu mandato já era, vem a Directora Clínica questionar profissionais da casa por um delito de opinião. Sim, delito de opinião em 2009, no Portugal democrático.
Profissionais responsáveis, permitiram-se lembrar à Sra. Ministra da Saúde que no CHC se vivia um vazio de poder. Haverá situação mais desgastante para os quadros de uma instituição que a ausência de liderança e a consequente ausência de rumo?
Numa atitude desesperada de agarrar o poder que lhe resta com as duas mãos, de respirar a última lufada de ar com sabor a poder, de eventualmente ainda conseguir desgraçar mais alguém antes de deixar o poder, veio a actual Directora Clínica exigir explicações sobre a opinião expressa por alguns profissionais da instituição à Sra Ministra.
Conforme-se Sra. Directora Clínica pois amanhã estará no meio do seus pares e só espero que possa encará-los olhos nos olhos.
Este facto é difícil de entender pelas pessoas que até ao fim se agarraram à bóia de salvação que, eventualmente, lhe permitiria manter um mandato igual ao que tinham exercido até à data.
Não conscientes de que os tempos mudaram e que o seu mandato já era, vem a Directora Clínica questionar profissionais da casa por um delito de opinião. Sim, delito de opinião em 2009, no Portugal democrático.
Profissionais responsáveis, permitiram-se lembrar à Sra. Ministra da Saúde que no CHC se vivia um vazio de poder. Haverá situação mais desgastante para os quadros de uma instituição que a ausência de liderança e a consequente ausência de rumo?
Numa atitude desesperada de agarrar o poder que lhe resta com as duas mãos, de respirar a última lufada de ar com sabor a poder, de eventualmente ainda conseguir desgraçar mais alguém antes de deixar o poder, veio a actual Directora Clínica exigir explicações sobre a opinião expressa por alguns profissionais da instituição à Sra Ministra.
Conforme-se Sra. Directora Clínica pois amanhã estará no meio do seus pares e só espero que possa encará-los olhos nos olhos.
quinta-feira, 12 de novembro de 2009
CENTRO DE CIRURGIA DE AMBULATÓRIO DO CHC
A leitura do Plano de Actividades 2009 leva-nos a pensar na ligeireza com que se fazem planos de acção e na fragilidade da sua argumentação e justificação.
Estou a referir-me à convicção com que se anunciou o projecto e se iniciou a construção do Centro de Cirurgia de Ambulatório. Não é dada qualquer explicação qualificada quanto às infra-estruturas, quanto aos recursos humanos nem quanto à aplicação do dinheiro; uma vez escrito no Plano Estratégico não é preciso dizer mais nada.
Procedeu-se assim a um investimento de dois milhões de euros acrescidos de quase 50 mil euros do respectivo projecto, sem se explicitar a necessidade daquele Centro, nem a razão pela qual acontece. Quando sabemos que o actual bloco operatório é recente, que tem salas dedicadas ao Serviço de Urgência e que para além disso tem uma utilização que se aproxima dos 60%, ficamos sem saber quais foram os pressupostos de gestão que aconselharam um investimento de retorno duvidoso (ou pelo menos não explicitado). É um facto que a cirurgia de ambulatório está na moda, que é economicamente mais vantajosa, que é socialmente mais ajustada à nossa realidade. A todas estas vantagens acresce a interessante rentabilização dos recursos instalados e do capital humano disponível (na situação actual poderia funcionar como um produto de linha branca quando comparado com um processo produtivo industrial).
Muitas dúvidas ficam quanto à opção de investimento numa actividade marginal à linha de actividade hospitalar, sem um estudo económico adequado (numa instituição que acumulou défices de exploração nos dois últimos exercícios).
Saberão eles dizer qual é o tempo previsível para o retorno do investimento? Qual é a margem financeira que este "negócio" vai libertar (incluindo naturalmente a amortização do equipamento)? Qual é a margem unitária e qual é o número necessário de cirurgias para garantir o pagamento dos custos de financiamento? Temos contractualização suficiente para assegurar, pelo menos, o equilíbrio entre custos e proveitos?
A ausência de resposta a estas dúvidas é tanto mais grave quando temos consciência de que o actual bloco poderia ser melhor utilizado, sem perder a produção cirúrgica mais qualificada (mais bem paga). Sabemos que esta utilização acrescida poderia gerar dificuldades na gestão logística dos utentes que precisariam de espaço para o pré e o pós operatório; no entanto o custo deste espaços seria consideravelmente inferior ao de um novo Centro de Cirurgia de Ambulatório.
Para além da questão das infra-estruturas falta falar dos recursos humanos. Não tenho a certeza de que os cirurgiões estejam entusiasmados com a cirurgia de ambulatório. Sabemos que a resistência à mudança é habitual, no entanto também se sabe que os técnicos mais qualificados "obedecem" melhor às atitudes pedagógicas que às atitudes autoritárias. Por isso é que há lideranças e há chefias (o que não é a mesma coisa) a mim parece-me que em todo este processo tem havido pouca liderança.
A unanimidade não existe mas é possível conciliar interesses de diferentes grupos profissionais, com diferentes motivações (financeiras, formativas, intelectuais, de investigação) para o fim comum que é a saúde da população que servimos.
Estou a referir-me à convicção com que se anunciou o projecto e se iniciou a construção do Centro de Cirurgia de Ambulatório. Não é dada qualquer explicação qualificada quanto às infra-estruturas, quanto aos recursos humanos nem quanto à aplicação do dinheiro; uma vez escrito no Plano Estratégico não é preciso dizer mais nada.
Procedeu-se assim a um investimento de dois milhões de euros acrescidos de quase 50 mil euros do respectivo projecto, sem se explicitar a necessidade daquele Centro, nem a razão pela qual acontece. Quando sabemos que o actual bloco operatório é recente, que tem salas dedicadas ao Serviço de Urgência e que para além disso tem uma utilização que se aproxima dos 60%, ficamos sem saber quais foram os pressupostos de gestão que aconselharam um investimento de retorno duvidoso (ou pelo menos não explicitado). É um facto que a cirurgia de ambulatório está na moda, que é economicamente mais vantajosa, que é socialmente mais ajustada à nossa realidade. A todas estas vantagens acresce a interessante rentabilização dos recursos instalados e do capital humano disponível (na situação actual poderia funcionar como um produto de linha branca quando comparado com um processo produtivo industrial).
Muitas dúvidas ficam quanto à opção de investimento numa actividade marginal à linha de actividade hospitalar, sem um estudo económico adequado (numa instituição que acumulou défices de exploração nos dois últimos exercícios).
Saberão eles dizer qual é o tempo previsível para o retorno do investimento? Qual é a margem financeira que este "negócio" vai libertar (incluindo naturalmente a amortização do equipamento)? Qual é a margem unitária e qual é o número necessário de cirurgias para garantir o pagamento dos custos de financiamento? Temos contractualização suficiente para assegurar, pelo menos, o equilíbrio entre custos e proveitos?
A ausência de resposta a estas dúvidas é tanto mais grave quando temos consciência de que o actual bloco poderia ser melhor utilizado, sem perder a produção cirúrgica mais qualificada (mais bem paga). Sabemos que esta utilização acrescida poderia gerar dificuldades na gestão logística dos utentes que precisariam de espaço para o pré e o pós operatório; no entanto o custo deste espaços seria consideravelmente inferior ao de um novo Centro de Cirurgia de Ambulatório.
Para além da questão das infra-estruturas falta falar dos recursos humanos. Não tenho a certeza de que os cirurgiões estejam entusiasmados com a cirurgia de ambulatório. Sabemos que a resistência à mudança é habitual, no entanto também se sabe que os técnicos mais qualificados "obedecem" melhor às atitudes pedagógicas que às atitudes autoritárias. Por isso é que há lideranças e há chefias (o que não é a mesma coisa) a mim parece-me que em todo este processo tem havido pouca liderança.
A unanimidade não existe mas é possível conciliar interesses de diferentes grupos profissionais, com diferentes motivações (financeiras, formativas, intelectuais, de investigação) para o fim comum que é a saúde da população que servimos.
quarta-feira, 11 de novembro de 2009
ALGUNS MANDAMENTOS DO TRABALHO DE EQUIPA
1 - Os vencedores fazem um trabalho colectivo, sintonizado e sincronizado;
2 - Os vencidos perdem individual e colectivamente;
3 - Nem sempre todos os jogadores estão de acordo quanto à táctica, mas sincronizam a estratégia;
4 - Só vence quem concretiza;
5 - As distracções ou alheamentos da evolução do jogo pagam-se caros;
6 - As diferenças individuais alavancam o trabalho colectivo;
7 - Os erros individuais podem ser recuperados pela qualidade do jogo colectivo;
8 - Será que todos os jogadores da mesma equipa se adoram??
Claro que não e isso não os impede de jogarem juntos para a vitória. Esta é a essência do trabalho em equipa (ou parte dela).
segunda-feira, 9 de novembro de 2009
QUE C.A. PARA O CENTRO HOSPITALAR DE COIMBRA
Esta questão foi colocada por um dos comentadores da notícia sobre o Centro Hospitalar de Coimbra.
Foi bom constatar que há vozes que também querem ser ouvidas sobre este assunto e, sobretudo, que ainda há quem se interesse pelo futuro da instituição, qualquer que seja o seu estatuto. O silêncio estava a tornar-se ensurdecedor.
Se a nossa opinião vale alguma coisa quanto às pessoas que podem vir a gerir o CHC e quanto ao que este pode vir a ser, aqui ficam algumas dicas.
Quem deve presidir ao CA?
1 - Penso que a Presidência de um Médico será o garante de que o nosso negócio continua a ser a prestação de cuidados de saúde; esperemos que esse médico não se esqueça de que a SAÚDE que queremos vender, se faz com os profissionais e não contra eles;
2 - Penso que deve ser alguém que conheça o passado da instituição e que esteja mentalmente disponível para reflectir sobre o seu futuro;
3 - É indispensável ter credibilidade interna e reconhecimento externo;
Que desafios vai ter que enfrentar?
1 - Encontrar um caminho para equilibrar as contas e assegurar a sustentabilidade financeira da instituição;
2 - Conquistar a coesão interna, sempre prejudicada pelos arquétipos da "independência do Pediátrico" e pela hipotética volatilização da MBB;
3 - Conquistar "de facto" o lugar que pensamos ter na geografia da saúde nacional, eliminando antigas dúvidas sobre a coexistência com o nosso vizinho HUC;
Que preço vamos ter de pagar?
Provavelmente vamos ter de ganhar consciência:
- de que provavelmente o nosso lugar não é aquele que imaginámos;
- de que estamos a viver acima das nossas posses reais (insistir na tecnologia consumidora de recursos não passa de vaidade pessoal - os produtos estrela da análise SWAT), conforme se constata pelos relatórios de exploração de 2007 e 2008;
- de que precisamos de garantir o funcionamento da linha de produção que assegura a subsistência financeira da instituição (as vacas leiteiras da análise SWAT);
- de que temos de escolher entre continuar a liderar pela qualidade ou de querer liderar pela quantidade (a qualidade não é forçosamente a vanguarda nem a tecnologia).
Mas há verdades que ninguém nos tira:
- Esta instituição tem consciência e é muito difícil calar as vozes da consciência, conforme a história tem demonstrado;
- Temos técnicos qualificados para produzir trabalho de qualidade.
Para esta difícil tarefa será indispensável um cartão qualquer, que não seja o de funcionário do CHC?
sexta-feira, 6 de novembro de 2009
QUO VADIS CENTRO HOSPITALAR DE COIMBRA
Sou médico no CHC desde 1989 e estive ausente (em serviço) durante dois anos. Regressei em Março de 2009 e senti que havia mudanças (que não qualifico).
Reiniciei as minhas funções clínicas e fui observando a instituição por dentro.
Recentemente assistimos a alguma agitação com o fim do mandato do Presidente do Conselho de Administração, esperando dias melhores para todos (instituição, trabalhadores e utentes). Assistimos depois à publicação despudorada nos jornais locais, de artigos de auto-promoção do trabalho efectuado pela anterior CA. A acreditar naquilo que se leu diríamos que o CHC era o céu na terra. Se aquele mandato foi tão bom, que necessidade havia de procurar a glória nos jornais? Será porque mais ninguém lhe reconheceu o trabalho realizado? As obras falam habitualmente por si, sem necessidade de alarido como aquele que vimos. No entanto o referido alarido teve a vantagem de fazer analisar os documentos internos produzidos por aquele CA, a realidade vivida e as consequências de tudo isto na vida da instituição, na expectativa de um futuro melhor.
Começando pelo fim, custa-me a perceber como é possível alguém vangloriar-se de ter deixado uma instituição com um passivo acumulado nos últimos dois anos de cerca de 15 milhões de euros. Aquilo que normalmente seria um processo de gestão danosa, assume-se agora com um acto de boa gestão.
Vejamos como aqui chegaram aqueles senhores e senhoras.
Quando em 2006 publicaram o plano estratégico 2006-2010 nele incluiram aquilo que já estava em execução, nada tendo pois de estratégico (ou então alguém me vai explicar qual o significado de Plano Estratégico); estamos a falar da reinstalação do Serviço de Neurologia, do Serviço de Urgência, do projecto (já em curso à data) da requalificação do Sector das Consultas Externas, na instalação do PACS...
Aquilo que era de facto estratégico continua por executar ou até deixou da fazer parte da estratégia da instituição, como é o caso do "Investimento na criação de uma unidade de convalescença/hotel para doentes" ou do "Investimento na construção e apetrechamento de um novo edifício destinado a instalar as unidade de internamento do hospital e a área logística do CHC".
Mas todo este processo é a consequência lógica de um vício inicial na elaboração do Plano Estratégico, que foi a análise SWAT então efectuada. Assim colocámos o bisturi do cirurgião nas mãos do homicida.
Vendo o que se escreveu naquela análise SWAT:
- O envelhecimento da população foi classificado na análise externa como uma ameaça, quando deveria ter sido valorizado como uma oportunidade de negócio;
- A mudança de estatuto jurídico foi encarada como uma oportunidade, quando ela representava apenas a disponibilização de um novo instrumento de trabalho e não oportunidades reais para o negócio;
- Quanto à análise interna continuaram a exacerbar a importância da equipa de gestão como se a sua motivação, fosse o elan fundamental para a equipas de trabalho; esqueceram-se que é necesária uma linha de produção também motivada (acima de tduo);
- Foi também referido como ponto forte a existência de "serviços de excelência..." criando um apartheid institucional como se fosse mais importante a colocação de um implante coclear do que a execução de um boa cirurgia por hérnia inguinal; confunde-se tecnologia com excelência na prestação de serviços (o que é de facto um dos pontos fortes da instituição), confunde-se procedimento com o processo;
- Não foi aqui referida nos pontos fortes, a elevada qualidade técnica e o humanismo dos serviços prestados à população pela maioria dos técnicos nas restantes áreas (que por acaso constituem os sectores de negócio de maior facturação institucional e que maior credibilidade conquistaram nos seus clientes);
- Nos pontos fortes a aproveitar, insistiu-se na equipa de gestão, nos ditos serviços de excelência, na modernidade de alguns serviços, como se estes fossem de facto as áreas de trabalho responsáveis pela produção de mais valias capazes de assegurar a sobrevivância financeira da insituição;
- Como pontos fracos foram referidos problemas das instalações, problemas organizacionais e a falta uma política de qualidade (apesar disso havia serviços de excelência!!);
- Para além da implementação da cirurgia de ambulatório só se propunham mudanças organizacionais (cujo resultado está à vista).
Em resumo, da leitura desta análise não se conclui qual é o negócio da instituição, quais são as vacas leiteiras, quais são as estrelas e quais são os cães (se existem) Qual poderá ser o nosso negócio na perspectiva do desenvolvimento sustentado da instituição. Qual é mais valia desta instituição no contexto das unidades de saúde da área geográfica em que se insere?
O resultado de uma análise SWAT com pressupostos errados é um diagnóstico e uma terapêutica errados.
Aquele CA viveu como uma família feudal: com custos não suportados pela sua capacidade de produção e a sonhar em continuar a endividar-se. Os cortes foram efectuados em equipamentos básicos necessários para assegurar o trabalho normal: faltam computadores e impressoras nos serviços para promover o processo digital, entre outros. No entanto há o sonho de criar novas áreas de produção (consumidoras de recursos) sem garantir o funcionamento daquelas que são o normal sustento financeiro institucional.
Continuamos a exibir os aneis quando é preciso começar a pensar em colocá-los no prego para salvar os dedos, antes de ficar sem dedos nem aneis.
Ne Relatório de 2008 eram apontadas como políticas de desenvolvimento para 2009:
"Construção e apetrechamento do centro de cirurgia do ambulatório, prevendo-se a sua entrada em funcionamento em 2010;"
" Elaboração de projecto e apresentação de candidatura para a criação de uma unidade orgânica de audição e fala, que se pretende constitua um cent ro de elevada diferenciação, conforme estabelecido em sede de Plano Estratégico. De notar que o serviço de ORL efectua 91% dos implantes cocleares realizados nos hospitais do SNS;"
"Criação de um centro de procriação medicamente assistida, condicionado à aprovação da tutela."
Alguém faz descer este senhores à terra e lhes pergunta como é que pensavam manter a produção que assegura o financiamento da instituição, como pensavam pagar o défice acumulado em 2007 e 2008 e ainda se propunham investir em negócios de risco? Alguém continua no país das maravilhas e não se chama Alice.
A aceitar a proposta do Ex-Presidente do CA de continuidade da equipa que o acompanhou é caso para perguntar "QUO VADIS CHC?".
Reiniciei as minhas funções clínicas e fui observando a instituição por dentro.
Recentemente assistimos a alguma agitação com o fim do mandato do Presidente do Conselho de Administração, esperando dias melhores para todos (instituição, trabalhadores e utentes). Assistimos depois à publicação despudorada nos jornais locais, de artigos de auto-promoção do trabalho efectuado pela anterior CA. A acreditar naquilo que se leu diríamos que o CHC era o céu na terra. Se aquele mandato foi tão bom, que necessidade havia de procurar a glória nos jornais? Será porque mais ninguém lhe reconheceu o trabalho realizado? As obras falam habitualmente por si, sem necessidade de alarido como aquele que vimos. No entanto o referido alarido teve a vantagem de fazer analisar os documentos internos produzidos por aquele CA, a realidade vivida e as consequências de tudo isto na vida da instituição, na expectativa de um futuro melhor.
Começando pelo fim, custa-me a perceber como é possível alguém vangloriar-se de ter deixado uma instituição com um passivo acumulado nos últimos dois anos de cerca de 15 milhões de euros. Aquilo que normalmente seria um processo de gestão danosa, assume-se agora com um acto de boa gestão.
Vejamos como aqui chegaram aqueles senhores e senhoras.
Quando em 2006 publicaram o plano estratégico 2006-2010 nele incluiram aquilo que já estava em execução, nada tendo pois de estratégico (ou então alguém me vai explicar qual o significado de Plano Estratégico); estamos a falar da reinstalação do Serviço de Neurologia, do Serviço de Urgência, do projecto (já em curso à data) da requalificação do Sector das Consultas Externas, na instalação do PACS...
Aquilo que era de facto estratégico continua por executar ou até deixou da fazer parte da estratégia da instituição, como é o caso do "Investimento na criação de uma unidade de convalescença/hotel para doentes" ou do "Investimento na construção e apetrechamento de um novo edifício destinado a instalar as unidade de internamento do hospital e a área logística do CHC".
Mas todo este processo é a consequência lógica de um vício inicial na elaboração do Plano Estratégico, que foi a análise SWAT então efectuada. Assim colocámos o bisturi do cirurgião nas mãos do homicida.
Vendo o que se escreveu naquela análise SWAT:
- O envelhecimento da população foi classificado na análise externa como uma ameaça, quando deveria ter sido valorizado como uma oportunidade de negócio;
- A mudança de estatuto jurídico foi encarada como uma oportunidade, quando ela representava apenas a disponibilização de um novo instrumento de trabalho e não oportunidades reais para o negócio;
- Quanto à análise interna continuaram a exacerbar a importância da equipa de gestão como se a sua motivação, fosse o elan fundamental para a equipas de trabalho; esqueceram-se que é necesária uma linha de produção também motivada (acima de tduo);
- Foi também referido como ponto forte a existência de "serviços de excelência..." criando um apartheid institucional como se fosse mais importante a colocação de um implante coclear do que a execução de um boa cirurgia por hérnia inguinal; confunde-se tecnologia com excelência na prestação de serviços (o que é de facto um dos pontos fortes da instituição), confunde-se procedimento com o processo;
- Não foi aqui referida nos pontos fortes, a elevada qualidade técnica e o humanismo dos serviços prestados à população pela maioria dos técnicos nas restantes áreas (que por acaso constituem os sectores de negócio de maior facturação institucional e que maior credibilidade conquistaram nos seus clientes);
- Nos pontos fortes a aproveitar, insistiu-se na equipa de gestão, nos ditos serviços de excelência, na modernidade de alguns serviços, como se estes fossem de facto as áreas de trabalho responsáveis pela produção de mais valias capazes de assegurar a sobrevivância financeira da insituição;
- Como pontos fracos foram referidos problemas das instalações, problemas organizacionais e a falta uma política de qualidade (apesar disso havia serviços de excelência!!);
- Para além da implementação da cirurgia de ambulatório só se propunham mudanças organizacionais (cujo resultado está à vista).
Em resumo, da leitura desta análise não se conclui qual é o negócio da instituição, quais são as vacas leiteiras, quais são as estrelas e quais são os cães (se existem) Qual poderá ser o nosso negócio na perspectiva do desenvolvimento sustentado da instituição. Qual é mais valia desta instituição no contexto das unidades de saúde da área geográfica em que se insere?
O resultado de uma análise SWAT com pressupostos errados é um diagnóstico e uma terapêutica errados.
Aquele CA viveu como uma família feudal: com custos não suportados pela sua capacidade de produção e a sonhar em continuar a endividar-se. Os cortes foram efectuados em equipamentos básicos necessários para assegurar o trabalho normal: faltam computadores e impressoras nos serviços para promover o processo digital, entre outros. No entanto há o sonho de criar novas áreas de produção (consumidoras de recursos) sem garantir o funcionamento daquelas que são o normal sustento financeiro institucional.
Continuamos a exibir os aneis quando é preciso começar a pensar em colocá-los no prego para salvar os dedos, antes de ficar sem dedos nem aneis.
Ne Relatório de 2008 eram apontadas como políticas de desenvolvimento para 2009:
"Construção e apetrechamento do centro de cirurgia do ambulatório, prevendo-se a sua entrada em funcionamento em 2010;"
" Elaboração de projecto e apresentação de candidatura para a criação de uma unidade orgânica de audição e fala, que se pretende constitua um cent ro de elevada diferenciação, conforme estabelecido em sede de Plano Estratégico. De notar que o serviço de ORL efectua 91% dos implantes cocleares realizados nos hospitais do SNS;"
"Criação de um centro de procriação medicamente assistida, condicionado à aprovação da tutela."
Alguém faz descer este senhores à terra e lhes pergunta como é que pensavam manter a produção que assegura o financiamento da instituição, como pensavam pagar o défice acumulado em 2007 e 2008 e ainda se propunham investir em negócios de risco? Alguém continua no país das maravilhas e não se chama Alice.
A aceitar a proposta do Ex-Presidente do CA de continuidade da equipa que o acompanhou é caso para perguntar "QUO VADIS CHC?".
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